Назрел вопрос о людях, управляющих проектам в продакшен-агентствах с fixprice и/или t&m.

Далее буду использовать аббревиатуры из классического треугольника Sales-PM-Account. Sale не рассматриваем.

1. PM или менеджер проекта. Отвечает за производство проекта, контролирует сроки, цену, качество.
2. Account или менеджер по работе с клиентами. Осуществляет клиентский сервис, развивает стратегические отношения с клиентом, реагирует на рекламации, старается, чтобы на всем этапе существования клиента в компании ему было комфортно и легко.

Описание с habr — спасибо Андрею Терехову и Алексею Раменском за наводку

Исторически рынок поделился на два лагеря, возможно, лагерей больше, — наверное:

1. Роль PM и Account совмещены в одном человеке (иногда их называют продюсерами)
2. второй вариант — два человека, отвечающие за свою роль, и иногда Account еще выполняет sales-функции.

Структуру с отдельными людьми в ролях PM и Account, с одной стороны, проще регламентировать, в ней легче подобрать людей на замену. С другой стороны, количество управленческого персонала на проектах растет, и им тоже нужно управлять.

У продюсера встает вопрос о нагрузке и выгорании. Выгорание, по нашей статистике, наступает примерно за 1—2 года. Далее приходится либо искать новых людей и обучать, что тоже сомнительно и требует времени. Либо работать с мотивацией своих менеджеров.

Наступление выгорания можно замедлить за счет финансовой мотивации. Принцип формирования мотивации — интересный вопрос, имеющий опять два варианта: фикс плюс процент с оборота, второй вариант— это KPI (прибыльность, сроки, допродажи и т. д.).

KPI может не очень хорошо работать в некоторых комбинациях PM + Account, так как менеджер может только косвенно влиять на эти показатели (да, тут проблема плохих KPI, но все же). Проблема у схемы % с оборота — то пусто, то густо.

О горизонтах развития можно говорить как о нематериальной мотивации. Продуктовые компании предлагают горизонтальное (разные направления деятельности бизнеса) и вертикальное развитие (переход к руководящей должности). По сути агентство располагает теми же направлениями. Варианты по горизонтали — это, к примеру, переход из разработки в саппорт, QA и т. д., вертикальный — в руководители направлений или юнитов и т. п., — придумать в продакшене можно много.

Решение?

Недавно я наткнулся на интересную мысль Максима Десятых в его книге:
«Чем больше менеджеров контактирует с клиентом, тем хуже. Чем меньше — тем лучше.»
В целом, я согласен с этим утверждением, но хочу немного его развить. Чем больше людей задействовано в проекте, тем сложнее одновременно контролировать процессы и доверять команде. Это повышает риск потери фокуса и усложняет коммуникацию.

Исходя из этого, мы решили ввести роль аккаунт-директора, который будет координировать работу и частично снимать с менеджеров операционные задачи, особенно в области планирования. При этом роль Sales останется обособленной, а задачи PM и Account будут совмещены в рамках одного специалиста. Такой подход позволит улучшить управляемость проектов и повысить качество взаимодействия с клиентами.
Посмотрим что получиться на практике.