Уже давно задумываемся о внедрении OKR, KPI или другого инструмента для повышения эффективности работы. Постепенно изучаем материалы на эту тему.

Агентский бизнес, на первый взгляд, не очень хорошо сочетается с OKR, но ребята из Agima показали отличный пример их успешного применения: четкая структура, ясные цели и задачи. Единственное, что вызывает вопросы, — это используемый инструмент. Это снова Google Таблицы, которых и так хватает.

У Яндекса есть интересный материал о внедрении OKR, и на скриншотах виден специализированный инструмент. До недавнего времени его не было в Яндекс.Трекере, но теперь функционал «Целей / OKR» доступен в экспериментальном режиме. Воодушевившись, решили погрузиться в тему еще глубже.

Текст ниже это перевод материала генерального директора Tability, Стена. 

В статье рассматривается основные нюансы, необходимые для понимания методологии OKR и принципов её работы.

Если вам нужно углубиться в конкретные аспекты этой методологии, обратитесь к другим статьям в боковой панели.

Давайте начнем!

Откуда появились OKR?

Аббревиатура OKR расшифровывается как Objectives and Key Results (Цели и Ключевые Результаты). История этой методологии постановки целей началась, когда Энди Гроув представил подход OKR в Intel в 70-х годах. Однако потребовалось еще около 30 лет, прежде чем методология получила широкое распространение — это произошло, когда Джон Дорр принес её в Google в 1999 году. Спустя еще 20 лет OKR уже не является процессом, зарезервированным только для крупных компаний. Сегодня мы видим, как множество стартапов и растущих компаний используют OKR для постановки амбициозных целей, выравнивания команд и ускорения пути к успеху.

Роль OKR: вектор в организации

Прежде чем мы начнем, важно прояснить один момент: OKR — это не инструмент управления эффективностью. Некоторым может показаться странным, что нельзя привязывать бонусы к ключевым результатам, но практика многократно показала, что OKR плохо работают с целями по вознаграждению. Вы все еще будете говорить о амбициозных целях, метриках и измерениях, но если вы внедряете OKR, чтобы получить больше контроля над своей командой, вас ждет неприятный сюрприз.

Так для чего же тогда нужны OKR?

Основная цель методологии OKR — быть компасом для вашей организации.

Команды можно рассматривать как векторы, направляющие свои усилия в определенных направлениях:

• Маркетинговая команда может выбрать изучение возможностей контент-маркетинга или сосредоточиться на спонсорстве конференций — это два разных направления.

• Ваша команда продаж может работать с малым и средним бизнесом или корпоративным рынком — опять же, это два разных направления.

• Ваша продуктовая команда может решить создавать корпоративные функции или заняться производительностью приложения...

Каждая команда в организации будет сталкиваться с ежедневными проблемами, которые могут повлиять на их направление. Если отклониться слишком сильно, то что казалось безобидным увлечением, теперь становится дорогостоящей тратой усилий.

Проблема для большинства организаций не в том, чтобы заставить команды работать над чем-то. Нет, самая большая проблема — убедиться, что все векторы команд постоянно указывают в схожем направлении.

Именно здесь появляются OKR. Главная задача методологии OKR — не оказывать давление на ваши команды. Она заключается в том, чтобы служить Полярной звездой для всех команд. За пределами амбициозных целей, цикла OKR, чек-инов и т. д., OKR предлагают единый язык для фокусировки, а также четкую структуру для согласования целей команды с целями компании.

Без OKR у вас может быть 5 команд, использующих 7 разных подходов к обсуждению своей стратегии. С OKR становится легко переходить от одной стратегии к другой, поскольку все используют одни и те же термины и правила.

Результат: вы получаете более четкую картину согласованности. Или, точнее, вы получаете более четкую картину всех несоответствий. Только тогда вы можете начать работу по повторному выравниванию команд.

Понимание истинной цели OKR сделает внедрение методологии в 10 раз проще. Это поможет командам избежать траты времени на бесконечные дебаты вокруг ключевых результатов и вместо этого сосредоточить больше внимания на том, соответствуют ли их квартальные цели целям их коллег.

OKR против стратегических инициатив (ваших проектов)

Распространенная ошибка при внедрении OKR — недостаточное время, уделенное определениям, прежде чем команда начнет использовать методологию.

Почему? Слова «цели» и «ключевые результаты» не новы, и ваша команда будет делать выводы об определениях исходя из собственного опыта. Если вы спросите в своей компании, что люди думают о том, что такое цель, или что представляет собой термин ключевой результат, то есть большая вероятность, что они свяжут это с проектами, над которыми работают:

• «Моя цель — создать новый процесс онбординга»

• «Мой ключевой результат? Обновить весь маркетинговый текст»

Следует ожидать, что люди будут тянуться к деятельностно-ориентированному значению OKR — проекты это то, чем мы занимаемся большую часть дня. Но это результаты работы, и они не совсем соответствуют определению измеримых целей. Важно прояснить, что такое OKR в конкретном контексте методологии.

Так в чем же разница?

Вот простой способ понять, как различаются OKR и инициатив (или проектов):

• Цели: где мы хотим быть в конце квартала? (направление)
• Ключевой Результат: как мы будем измерять прогресс? (тяга)
• Стратегические инициативы: какие наши лучшие ставки, чтобы туда попасть? (действие)

Хорошая Цель должна помогать людям понимать, как они могут лучше всего способствовать успеху бизнеса или своей команды. Хороший Ключевой Результат должен помогать всем понимать, делают ли они значимые шаги к соответствующей Цели. А хорошая инициатива должна давать положительные результаты по связанным Ключевым Результатам.

Я надеюсь, что такая формулировка поможет легче понять, как каждый элемент работает с другими.

Другое ключевое различие заключается в том, насколько стабильным будет каждый элемент во время цикла OKR:

• Цели должны быть твердыми: ваши Цели должны закреплять фокус ваших команд в течение квартала. И как таковые, они должны оставаться стабильными в течение цикла OKR.

• Ключевые Результаты могут меняться: прогнозы сложны, и нередко оказывается, что мы ошиблись в наших целях (или даже используем неправильные меры успеха). Это часто происходит, когда вы узнаете больше от ваших клиентов и рынка.

• Проекты — это ставки: наконец, большая разница между командами, ориентированными на выпуск, и командами, ориентированными на результат, заключается в том, что последние спокойно отбрасывают проекты. Они просто рассматривают их как ставки для достижения конкретных результатов.

Примеры хороших и плохих OKR

Мы рассмотрели много теории, так почему бы не взглянуть на некоторые конкретные примеры.

Вот некоторые характеристики хороших OKR:

1. Они понятны членам разных отделов.

2. Они избегают внутреннего жаргона и неизвестных аббревиатур.

3. Они измеримы и легко отслеживаются в течение квартала.

4. Они фокусируются на результатах и влиянии, а не на поставках и сроках.

5. Они не привязаны к компенсации.

6. Они повышают вовлеченность сотрудников.

7. Их немного!

Вот некоторые характеристики плохих OKR:

1. Они кажутся актуальными только для небольшой части организации.

2. Язык неоднозначный или труден для понимания.

3. Ключевые Результаты бинарны или прогресс трудно оценить.

4. Они выглядят как другое представление дорожной карты.

5. Они используются для управления эффективностью, а не для выравнивания команд.

6. Они подрывают моральный дух команды.

7. Их слишком много!

Ниже вы найдете пару примеров, иллюстрирующих разницу.

Пример 1: плохой OKR, сфокусированный на инициативе

Продуктовая команда проводила бета-тестирование в течение последних 6 месяцев. Их пользователи довольны, продукт достиг зрелости, и продуктовая команда решила, что они могут начать выставлять счета своим клиентам. Они определили Stripe как лучшее решение для обработки подписок.

Они начинают черновик своего плана OKR, но у них есть небольшие трудности с его завершением. Команда указала интеграцию Stripe как свою Цель, но они не могут найти соответствующие ключевые результаты и проекты.

• Цель: Создать интеграцию со Stripe для начала выставления счетов нашим клиентам
• Ключевые Результаты: ?
• Проекты: ?

Проблема здесь в том, что создание интеграции со Stripe — это скорее выход, чем результат. Это одна из задач, которые нужно выполнить, если вы хотите получить платящих клиентов, но наличие системы выставления счетов не гарантирует конверсий — оно просто делает возможным для людей подписаться на ваш сервис, если они захотят.

Но мы можем добраться до Цели, спрашивая *почему* мы работаем над выходом:

• В: Почему мы хотим интегрироваться со Stripe?
• О: Чтобы пользователи могли подписываться онлайн.
• В: Почему мы хотим, чтобы пользователи подписывались онлайн?
• О: Чтобы иметь платящих клиентов!

Наличие платящих клиентов звучит гораздо больше как результат, которого мы добиваемся. Теперь мы можем переписать наш OKR, как в примере 2 ниже.

Пример 2: хороший OKR, сфокусированный на влиянии

• Цель: Иметь довольных платящих клиентов
• Ключевые Результаты: выручка, триалы, удержание, количество клиентов
• Проекты: создать интеграцию со Stripe, запустить маркетинговую кампанию, создать реферальную программу и т. д.

Есть заметные различия с нашими новыми OKR:

• Они больше не сфокусированы на инженерии. Наличие довольных платящих клиентов — это то, к чему могут стремиться многие команды. Маркетинг, Продажи и Поддержка также могут начать думать о способах помочь бизнесу быть успешным.
• Stripe теперь просто ставка. Представьте, если по какой-то причине Stripe не является правильным инструментом для работы. В нашем первом примере наша команда не смогла бы думать об альтернативах, потому что мы установили Stripe как Цель. Но в этом примере важно конвертировать пользователей в платящих, и мы могли бы просто отправить им счет по электронной почте.

Простая формула для написания отличных OKR

Джон Дорр предложил простую формулу для написания OKR.

«Я буду [описание цели], что будет измеряться [детали ключевых результатов].»

Первый пропуск представляет собой Цель, а второй пропуск касается соответствующих Ключевых Результатов. Это отличный способ разделить качественный аспект Цели от количественной функции Ключевых Результатов.

Советы по написанию хороших Целей

Хорошая Цель должна читаться как четкое утверждение, описывающее желаемое будущее — это ваш желаемый результат. В идеале она должна быть близка нескольким командам. Некоторые рекомендации:

Сделайте это предложением

Не пишите «Удержание» как цель компании. Это не вдохновляет и может привести к плохой тактике, например, к удалению возможности отмены подписки в приложении. Вместо этого следует написать «Обеспечить потрясающий опыт для недавно привлеченных клиентов». Это утверждение касается удержания, но уточняет, на каком сегменте нужно сфокусироваться и как мы хотим достичь большего удержания.

По возможности избегайте метрик

Оставьте метрики для ваших Ключевых Результатов. Добавление метрик в наши Цели часто уменьшает их значение для других команд, и мы также можем установить неправильную цель в начале квартала.

Вместо того чтобы писать «Продать 50 крупных контрактов» (привлекательно для продаж), мы могли бы написать «Произвести впечатление на компании из Fortune 500» (близко многим командам). Затем мы можем перечислить количество закрытых сделок в ключевых результатах, а также иметь другие цели, связанные с готовностью продукта к корпоративному сегменту.

Будьте конкретны

Не пишите короткие цели, которые слишком общие. Что-то вроде «Развивать бизнес» сложно интерпретировать, так как каждый бизнес хочет расти. Вашей команде будет сложно сконцентрировать усилия на одной точке. Вместо этого вы могли бы написать «Построить эффективный механизм роста с минимальным участием», что гораздо более конкретно.

Советы по написанию хороших Ключевых Результатов

Хорошие Ключевые Результаты помогут вам измерить прогресс в достижении целей компании или команды. Простой способ написать хорошие Ключевые Результаты — это использовать методологию SMART для ваших целей. Эта методология поможет вам убедиться, что вы учли все необходимые аспекты хорошего Ключевого Результата, включая его достижимость и ограниченность по времени.

Вот еще несколько полезных советов:

• У Ключевых Результатов должен быть владелец. Его задача — отслеживать прогресс и делиться обратной связью с организацией.
• Ключевые Результаты не должны быть бинарными. Будет сложно оценить прогресс, если вы не можете измерять его с течением времени.
• Используйте опережающие индикаторы успеха для долгосрочных проектов. Не ждите выпуска проекта, чтобы начать формировать уверенность в результатах.

Как объяснить преимущества OKR

Хотя вы можете быть убеждены в пользе OKR, может потребоваться время, чтобы убедить вашу команду. Вот 5 различных аргументов, которые могут помочь.

Преимущество OKR #1: Лучшая видимость прогресса между командами

У большинства команд есть цели в той или иной форме. Они могут быть выражены в виде KPI, тем, приоритетов и т. д., но наверняка где-то есть документ, который определяет направление на следующие несколько месяцев.

Но командам сложно понимать друг друга, когда они используют разные термины для похожих концепций. Как руководитель, вам, возможно, приходится переключать свою ментальную модель каждый раз, когда вы общаетесь с разными группами. Это затруднит выявление проблем и усложнит реализацию стратегий в масштабах организации.

Плохое исполнение приведет к недостижению целей. Недостижение целей подорвет моральный дух.

Внедрение OKR — это простой способ решить эту проблему. Оно обеспечивает использование общих терминов и упрощает обсуждения. Вы можете переходить от одной команды к другой и задавать одни и те же вопросы до и во время цикла OKR:

• Каковы ваши Цели?
• Каковы ваши Ключевые Результаты?
• Связан ли ваш проект с существующим Ключевым Результатом?
• Идут ли ваши OKR по плану?

Нередко возникает ощущение, что ваши команды не синхронизированы, но не забывайте, что видеть несогласованные OKR может быть признаком прогресса.

Преимущество OKR #2: Более простое согласование

«OKR не каскадируются» — Фелипе Кастро

Как только у вас появится видимость работы всех команд, вы сможете работать над улучшением согласованности.

Однако важно не попасть в ловушку каскадирования. В идеальном мире мы могли бы установить отличные цели в начале квартала, а затем спустить нашу стратегию вниз до уровня OKR подкоманд.

В реальном мире стратегию нужно корректировать в режиме реального времени. Это может быть связано с катастрофой вроде COVID-19, или изменением технологий, или нарушениями в работе команды. Суть в том, что вам понадобится гибкость, чтобы OKR работали.

При правильном подходе OKR значительно помогут вам улучшить согласованность и помочь всем принимать лучшие решения в повседневной деятельности.

Преимущество OKR #3: Улучшенная фокусировка — всегда помните о главном

OKR улучшают фокус, ограничивая набор конкурирующих приоритетов. В этом руководстве мы рекомендуем начать с матрицы 3x3:

• 3 Цели

• 3 Ключевых Результата на каждую Цель

Это означает, что вам нужно будет определить самые важные вещи для изменения в каждом квартале, а также то, что следует отложить в сторону.

Другой способ, которым процесс OKR может улучшить фокус — это действовать как периодическое напоминание о том, что важно. Когда вы сочетаете систему постановки целей с еженедельным отслеживанием целей, членам команды становится действительно легко держать в уме свои главные приоритеты.

Каждое обсуждение проекта происходит с правильным контекстом.

Преимущество OKR #4: Повышенная ответственность

OKR в сочетании с еженедельными проверками повысят чувство срочности и ответственности внутри команд. Анализ тенденций прогресса во время цикла OKR поможет вам увидеть, когда дела идут не по плану, и подтолкнуть людей к действиям, пока не стало слишком поздно.

Ответственность — это не о контроле за людьми. Это о приверженности нашим целям и честности в оценке нашей способности их достичь.

Преимущество OKR #5: Создание по-настоящему уполномоченных команд

«Мы хотим убедиться, что каждый член команды присоединился к ней, потому что искренне верит в нашу более широкую цель.» — Марти Каган в «Уполномоченные продуктовые команды»

Мы не можем наделить людей полномочиями, если им неясно, в чем должна заключаться их цель. Без OKR лидерам сложно передать бразды правления команде, так как видение и цели не определены. По умолчанию внимание фокусируется на дорожной карте, и часы тратятся на обсуждение что и как, вместо того, чтобы говорить о почему. В результате мы ограничиваем творческий потенциал наших команд, потому что уже говорим о деталях реализации.

Наличие OKR позволяет нам поднять дискуссию на более высокий уровень и обсуждать результаты, а не выполняемые действия. Затем мы можем определить четкую Путеводную звезду для команды и дать им возможность самим определить лучший способ достижения цели.

Как оценивать OKR — и почему не стоит копировать Google

Google разработал систему оценки, которая рекомендует стремиться к 60-70% выполнения ваших OKR в конце квартала. Идея заключается в том, чтобы подтолкнуть вашу команду к постановке амбициозных целей, что означает, что им должно быть сложно достичь 100% своей цели. Это звучит хорошо в теории, но едва ли работает на практике, потому что большинство организаций ожидают, что цели будут достигаться в диапазоне 80-100%.

Допустим, ваша маркетинговая команда сообщает в середине квартала, что они достигли 35% от целевого количества лидов. Google считал бы это отличным результатом, но многим было бы сложно дать такую же оценку. Мы бы ожидали, что команда будет ближе к 50%.

Советы по оценке ваших OKR:

• Придерживайтесь той же шкалы оценок, которую вы используете для других KPI. Если вы празднуете достижения в районе 80-100%, то применяйте те же ожидания к вашим OKR.

• Отслеживайте прогресс каждую неделю. Еженедельная оценка ваших OKR поможет вам выявить проблемы на раннем этапе.

• Применяйте уровень уверенности к вашим OKR. Оценка OKR — это больше, чем просто отчет о текущей метрике. Вы должны указать уровень уверенности и добавить любые заметки, которые могут помочь другим понять, что происходит.

Сравнение OKR с другими системами постановки целей

В этом разделе мы рассмотрим некоторые классические альтернативы OKR. В Tability мы рекомендуем OKR как первый вариант, но есть много других доступных опций, если вы чувствуете, что OKR не для вас. Возможно, вы ищете более полную систему, как Scaling Up, или другой подход, как NCT.

OKR против KPI

KPI — это аббревиатура, которая расшифровывается как Ключевой Показатель Эффективности. Это метрика, которая помогает оценить успех организации, команды или проекта в определенной деятельности. Вы можете использовать OKR и KPI вместе, так как у них разные роли. Ваши KPI должны использоваться для мониторинга текущей стабильности вашего бизнеса и запуска оповещений при неожиданном снижении производительности.

OKR против MBO

Управление по целям (MBO) было популяризировано Питером Друкером в 1954 году. Это процесс, в котором менеджеры и сотрудники согласовывают конкретные цели производительности и разрабатывают план их достижения. Большая часть MBO — это постоянное измерение и мониторинг производительности сотрудников относительно целей.

OKR против NCT

Нарративы, Обязательства и Задачи (NCT) — это еще одна система постановки целей, созданная Reforge. Нарративы — это более проработанная версия Целей. Это качественное описание того, чего команда хочет достичь, и часто может быть написано в виде пары предложений. Обязательства эквивалентны Ключевым Результатам — это объективно измеримые цели, которые относятся к конкретному Нарративу. Задачи помогают вам изложить работу, которую необходимо выполнить для достижения Обязательств.

OKRs против Scaling Up

Scaling Up — это фреймворк, который был представлен в 2002 году Верном Харнишем. Он построен на основе привычек Рокфеллера и представляет собой полный набор процессов и действий для превращения стратегии в конкретные задачи. Метод Scaling Up включает множество элементов из существующих практик и может рассматриваться скорее как способ управления компанией, чем просто фреймворк для постановки целей командам.

OKRs против BHAG

BHAG — это концепция, разработанная Джимом Коллинзом в его книге «Построено навечно». Большая волосатая амбициозная цель (Big Hairy Audacious Goal, BHAG) — это четкое и убедительное утверждение, которое ставит амбициозную цель для команды. Лучший пример этого — миссия NASA высадить человека на Луну и безопасно вернуть его на Землю. BHAG обычно рассматривает долгосрочное видение, но при этом также создает сильное чувство срочности.

OKRs против SMART-целей

SMART — это аббревиатура, которая означает Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (актуальный) и Time-Bound (ограниченный по времени). Это скорее набор рекомендаций по написанию профессиональных целей, чем фреймворк постановки целей как таковой. На самом деле мы рекомендуем использовать метод SMART-целей для написания ваших ключевых результатов, так как это облегчает задачу выражения ключевых результатов в виде измеримых результатов.

Нужно ли использовать программное обеспечение для OKR? Нет, потом да.

Мы рассмотрели большинство вещей, которые вам нужно знать, чтобы начать работу с OKR. Остался последний вопрос, на который нужно ответить перед тем, как мы закончим: *стоит ли использовать специализированную платформу или нет?*

Если ваша команда никогда раньше не работала с целями, может быть слишком сложно просить их одновременно понять новый подход к планированию и освоить новый инструмент. Будет проще сосредоточить усилия на объяснении принципов и правил OKR, используя инструмент, который им знаком.

Простой электронной таблицы будет достаточно на первый квартал.

А после этого? Специализированный инструмент легко удвоит или утроит преимущества.

Для эффективной работы OKR вам нужно несколько вещей:

1. Электронные таблицы — очень гибкие инструменты, но в них не будет автоматизации, отчетов и уведомлений, которые вам нужны для создания отлаженной системы. Вместо этого вы, вероятно, увидите, что люди неохотно делают обновления из-за возникающего трения.

2. Платформа вроде Tability может сократить время, затрачиваемое на отчетность, на 80%, предлагая при этом автоматизированные панели мониторинга и множество способов связать ваши цели с существующими инструментами.

3. Такие инструменты, как Github, Canva, Jira, сделали совместную работу над кодом, дизайном и проектами намного проще и продуктивнее. То же самое будет относиться к Tability и целям.

Подводя итоги: 10 распространенных ошибок, которых следует избегать

Хорошо, еще одна вещь! OKR — это сложно, но в конце есть реальная отдача. При этом вам не нужно повторять ошибки, через которые прошли другие люди.

Вот список распространенных подводных камней, которых следует избегать на вашем пути с OKR:

1. Слишком много OKR: начните просто с 3 целей и 3 ключевых результатов для каждой цели.

2. Превращение дорожной карты в OKR: не пытайтесь зафиксировать все, что вы делаете, как ключевой результат.

3. Отсутствие владельцев ключевых результатов: OKR не будут работать, если никто не несет за них ответственность.

4. Наличие только одного владельца для всех ключевых результатов: распределите владение ключевыми результатами между командами. Никто не должен обновлять более 7 пунктов каждую неделю.

5. Отсутствие отслеживания прогресса: OKR без отслеживания целей — это просто отчетность. OKR должны помогать принимать лучшие решения каждую неделю.

6. Отслеживание обычной деятельности с помощью OKR: обычная деятельность все равно должна происходить! Не нужно создавать для нее OKR, вы можете просто разделить свои усилия между 70% OKR и 30% обычной деятельности.

7. Использование сложной электронной таблицы: чем сложнее найти и обновить OKR, тем более неохотно команда будет это делать. Используйте правильный инструмент, чтобы проверки OKR проходили легко.

8. Излишняя реактивность: не паникуйте, если ваши OKR внезапно оказались в красной зоне. Подождите пару недель, чтобы увидеть, был ли это временный сбой или тенденция.

9. Излишняя амбициозность: моральный дух команды будет низким, если все цели настолько сложны, что никто не может их достичь. Помогите людям добиться ранних побед для создания импульса.

10. Отсутствие расширения прав и возможностей команд: OKR могут работать только если люди имеют полномочия действовать. Убедитесь, что у вас есть правильная культура для поддержки этого фреймворка.